”Eräs asiakkaanani ollut coach pohti valmennusprosessiaan organisaatio X:n kakkospomon kanssa. Kakkospomo oli hakeutunut valmennukseen, koska ei pärjää työssään ja ilmapiiriin oli kehnonlainen. Kysyessäni coachilta, minkälaisessa työympäristössä hänen asiakkaansa tekee töitä, kuulin organisaation isoimman johtajan olevan täysin immuuni palautteelle, jota ei edes saanut antaa. Lisäksi pomo oli valinnut omat luottoihmiset, jotka olivat valmiita myötäilemään hänen ajatuksiaan.
Kakkospomo ei kuulunut tähän porukkaan ja sai siitä tuta… Viestit ja päätöksentekoketju ohittivat hänet tuottaen ongelmia työskentelyyn.”
Ylläolevassa esimerkissä hoidettiin väärää vaivaa. Ongelman juurisyy oli ylin johtaja ja hänen toimintansa, ei hänen kakkosmiehensä. Organisaatiodynamiikka on kiehtovaa osin siksi, että ongelmat saattavat tulla näkyviksi jossain muualla kuin missä ongelma sijaitsee. Kuten tässä esimerkissä.
Ykköspomon ongelmana oli johtajantautiin sairastuminen. Taudinkuvaan kuuluu kaksi piirrettä, jotka molemmat tuottavat tuhoa työyhteisössä.
Virheettömyys. Kuinka usein esihenkilöiltä ja johtajilta odotetaankaan virheettömyyttä. Paine tähän tulee usein organisaation kulttuurista sekä tietenkin esihenkilöltä itseltään. Virheettömyys muodostuu pahimmillaan vuorovaikutukseksi, jossa esihenkilön päätöksiä ei voi tai saa kyseenalaistaa. Mielipiteitä ja neuvoja ei tietenkään johdettavilta kysytä, jottei itse näytä tietämättömältä.
Hovin rakentaminen. Virheettömyyden tavoittelu saattaa johtaa hovin pystyttämiseen. Ne, jotka myötäilevät, sulkevat suunsa kritiikiltä ja nostavat esihenkilön parrasvaloihin, pääsevät hoviin. Parhaassa tapauksessa dynamiikka ruokkii itseään, esihenkilö paistattelee kehuissa ja hovissa puolestaan saa itselleen etuja, joita muilla ei ole.
Maksettavaksi tulee kova hinta
Sanomattakin selvää, että organisaatio ei millään tavalla ole terveellä pohjalla. Työyhteisön jakautuminen hoviin ja muihin on erinomainen kasvualusta eriarvoisuudelle, katkeruudelle ja kateudelle. Viestit lakkaavat kulkemasta, luottamus rapisee ja yhteistyö ei toimi. Lopulta kyky toimia tavoitteellisesti joukkueena on kadonnut ja jäljellä on enää klikkiytynyt huonosti voiva ryhmä ihmisiä.
Mikä avuksi?
Pahimmassa skenaariossa ulkopuolinen apu on välttämättömyys. Ulkopuolinen organisaatiodynamiikan ammattilainen voi nähdä ongelman systeemisen kokonaisuuden ja sen myötä valita tarkoituksenmukaiset toimenpiteet. Usein toimiva ratkaisu on toteuttaa yhtä aikaa johtajan yksilöcoaching / -valmennus koko työyhteisön työskentelyn kanssa.
Yksilöcoaching. Onnistunut muutos edellyttää johtajan kykyä ottaa lusikka käteen ja nostaa käsi ylös virheen merkiksi. Usein luottamuksellisessa coachingsuhteessa ensimmäisen askeleen ottaminen on helpompaa, kuin oman työyhteisön edessä. Oman toiminnan vaikutusten näkeminen on monelle silmiä avaava kokemus.
Työyhteisön valmennus. Tämä tukee koko työyhteisöä palaamaan takaisin yhdeksi joukkueeksi klikkien / alaryhmien sijaan. Jos tilanne on ollut paha tai jatkunut pitkään, on usein syytä antaa tilaa tunteiden ventiloinnille. Jos kaunaa ei käsitellä, ei ryhmä pääse koskaan huippusuorituksiin. Lisäksi työyhteisön valmennuksessa keskitytään usein avoimen vuorovaikutuskulttuurin ja psykologisen turvallisuuden rakentamiseen.
Mistä liikkeelle?
Vastuu muutoksen käynnistymisestä riippuu paljon siitä, millä organisaation tasolla ongelma on. Usein esihenkilön oma esihenkilö on avainasemassa. Samoin hr, jolle tavallisesti on tullut ilmoituksia yksikön tilanteesta. Toimitusjohtajan ollessa kyseessä hr:n rooli on mutkikkaampi; olen sparrannut useita hr:iä, jotka turhautuvat siihen, ettei johtaja ole valmis itsereflektioon. Tällöin hallituksesta on oikeasti apua ratkaisujen löytämiseksi.
Lopuksi realismia
Nämä prosessit ovat harvoin kivoja tai energisoivia. Peiliin katsominen sekä oman toimintamallin tunnistaminen ja muuttaminen on raskasta työtä. Joskus johtajantaudin taustalla on hyvinkin henkilökohtaisia syitä, jotka edellyttävät pidempää työskentelyä. Samoin työyhteisö saattaa haluta välttää nurkkien putsaamista ja elefanttien ulos ajamista. Voi olla, että ollssn liian väsyneitä, luovuttaneita tai kyynisiä.
Silti, muutos on välttämätön, jotta ihmiset ja organisaatio voi kukoistaa. Tästä syystä muutos kannattas tehdä, aina. Poikkeuksetta.
Comments